Клиентоориентированность в B2B:
инструменты, кейсы и практическая выгода
для компании
Клиентоориентированность в B2B:
инструменты, кейсы и практическая выгода
для компании
В то время как крупные B2C-сети вовсю экспериментируют
с управлением клиентским опытом и строят CJM-карты, не менее крупные
B2B-компании робко предпринимают шаги по тому, чтобы стать удобнее
и проще для клиента. Это и понятно: клиентов немного (и они
на вес золота), CRM-системы зачастую нет, базу контактов ведут менеджеры
в ручном режиме, они же поддерживают коммуникацию
с клиентами. Кажется, что все под контролем, пока крупный заказчик внезапно не объявит об уходе из-за регулярных проблем с доставкой или пока конкуренты первыми не создадут новый сервис в ответ
на незакрытую потребность рынка.
с управлением клиентским опытом и строят CJM-карты, не менее крупные
B2B-компании робко предпринимают шаги по тому, чтобы стать удобнее
и проще для клиента. Это и понятно: клиентов немного (и они
на вес золота), CRM-системы зачастую нет, базу контактов ведут менеджеры
в ручном режиме, они же поддерживают коммуникацию
с клиентами. Кажется, что все под контролем, пока крупный заказчик внезапно не объявит об уходе из-за регулярных проблем с доставкой или пока конкуренты первыми не создадут новый сервис в ответ
на незакрытую потребность рынка.
Вот типичные проблемы с клиентоориентированностью в B2B-компаниях,
с которыми мы работали:
с которыми мы работали:
Нет системы сбора и обработки обратной связи. Непонятно, чего
не хватает клиентам – и как превратить это в бизнес-возможность, почему они уходят – и как предотвратить отток, за что они вас любят
– и как использовать это для усиления конкурентного преимущества.
не хватает клиентам – и как превратить это в бизнес-возможность, почему они уходят – и как предотвратить отток, за что они вас любят
– и как использовать это для усиления конкурентного преимущества.
Мнение клиентов не учитывается при изменении стратегии и бизнес-процессов. И вообще, процессы заточены под удобство компании,
а не клиента – это касается и громоздкого документооборота, и муторного процесса подачи и отслеживания претензий.
а не клиента – это касается и громоздкого документооборота, и муторного процесса подачи и отслеживания претензий.
Нерегулярные эксперименты и попытки провести исследования своими силами. Обычно это разовые опросы с «нестандартной» методологией, которые не ведут к реальным изменениям.
Нет ответственного за клиентский сервис – связующего звена между отделами. Обычно инициатива исходит от директора по маркетингу, но идеи по улучшению клиентского опыта еще нужно «продать» коллегам – от бэк-офиса до сейлзов. Хорошо, если у маркетера хватит сил и энтузиазма довести процесс изменений до конца, но было бы лучше, если бы функцию медиатора взял на себя директор по клиентскому сервису.
Сервис не в приоритете у руководства. В этом случае топы фокусируются на максимизации прибыли и не видят смысла в том, чтобы завоевать признание клиента, а не только долю в его кошельке.
- Нет системы сбора и обработки обратной связи. Непонятно, чего
не хватает клиентам – и как превратить это в бизнес-возможность, почему они уходят – и как предотвратить отток, за что они вас любят
– и как использовать это для усиления конкурентного преимущества. - Мнение клиентов не учитывается при изменении стратегии и бизнес-процессов. И вообще, процессы заточены под удобство компании,
а не клиента – это касается и громоздкого документооборота, и муторного процесса подачи и отслеживания претензий. - Нет ответственного за клиентский сервис – связующего звена между отделами. Обычно инициатива исходит от директора по маркетингу, но идеи по улучшению клиентского опыта еще нужно «продать» коллегам – от бэк-офиса до сейлзов. Хорошо, если у маркетера хватит сил и энтузиазма довести процесс изменений до конца, но было бы лучше, если бы функцию медиатора взял на себя директор по клиентскому сервису.
- Нерегулярные эксперименты и попытки провести исследования своими силами. Обычно это разовые опросы с «нестандартной» методологией, которые не ведут к реальным изменениям.
- Сервис не в приоритете у руководства. В этом случае топы фокусируются на максимизации прибыли и не видят смысла в том, чтобы завоевать признание клиента, а не только долю в его кошельке.
Тем не менее, клиентоориентированность в работе с юрлицами приносит вполне очевидные бенефиты:
- Вы можете обосновать более высокую цену, чем у конкурентов. Когда на встрече с клиентом мы начинаем «копать» в сторону того, зачем же компании сервис, часто за этим стоит разумное нежелание вступать в ценовые войны или конкурировать качеством продукции (особенно если это коммодити) – и тогда отстроиться от конкурентов помогают дополнительные плюшки в виде свежесваренного кофе в зоне ожидания, возможности создавать заказ и отслеживать доставку в личном кабинете или удобной упаковки, в которой ничего не разбивается.
- Вы можете сократить отток и даже вернуть ушедших клиентов (ценность которых, как мы помним, высока).
- Вы можете получить бесплатный мощный пиар-канал. В случае B2B это не столько рекомендации (про вас и так могут знать), сколько безупречная репутация на рынке и возможность выступать в роли отраслевого эксперта.
Теперь давайте разбираться, какие инструменты можно использовать
для создания выдающегося клиентского опыта на практике.
для создания выдающегося клиентского опыта на практике.
Сбор обратной связи от клиентов
Обратная связь в B2B часто собирается неформальным способом в рамках дружеской коммуникации на уровне собственников и генеральных директоров. Это, безусловно, очень полезно для укрепления деловых отношений, однако управление клиентской базой происходит буквально «на кончиках пальцев» топ-менеджера. В таком случае нет понимания того, что думают о сотрудничестве лица, которые не подписывают договор, зато регулярно имеют дело с товарами и сервисом поставщика – а ведь эти люди влияют на принятие решения. Нет и обобщенного понимания ваших love points и pain points – того, за что клиенты вас любят, а что не готовы простить. Эту информацию (а не мнение отдельных заказчиков) важно иметь для принятия стратегических решений. Также есть риск упустить из виду более мелких, но по-прежнему ценных для компании клиентов.
Когда компании приходят к нам за независимым получением фидбэка от клиентов, мы берем на себя подготовку и реализацию проекта под ключ – начиная с методологической части и заканчивая составлением чек-листа
с рекомендациями.
Обратная связь в B2B часто собирается неформальным способом в рамках дружеской коммуникации на уровне собственников и генеральных директоров. Это, безусловно, очень полезно для укрепления деловых отношений, однако управление клиентской базой происходит буквально «на кончиках пальцев» топ-менеджера. В таком случае нет понимания того, что думают о сотрудничестве лица, которые не подписывают договор, зато регулярно имеют дело с товарами и сервисом поставщика – а ведь эти люди влияют на принятие решения. Нет и обобщенного понимания ваших love points и pain points – того, за что клиенты вас любят, а что не готовы простить. Эту информацию (а не мнение отдельных заказчиков) важно иметь для принятия стратегических решений. Также есть риск упустить из виду более мелких, но по-прежнему ценных для компании клиентов.
Когда компании приходят к нам за независимым получением фидбэка от клиентов, мы берем на себя подготовку и реализацию проекта под ключ – начиная с методологической части и заканчивая составлением чек-листа
с рекомендациями.
Вот этапы такого проекта:
1. Все начинается с подготовки базы. В отличие от B2C, в B2B часто является проблемой собрать сами контакты клиентов – они рассредоточены в руках разных менеджеров по продажам и часто бывают неактуальными.
2. Затем делим базу на сегменты – например, по давности покупки (новые, постоянные или ушедшие), частоте заказов, типу продукции, региону, должности, степени влияния на принятие решения или другому признаку.
3. Выбираем способ сбора обратной связи. Обычно это телефонные интервью – так выше процент отклика (обычно 2/3 клиентов из тех, до кого мы дозвонились, готовы с нами поговорить). А для B2B каждый ответ представляет ценность из-за того, что обычно клиентская база меньше, а LTV (выручка за весь жизненный цикл пользователя) выше. Плюс по телефону можно задать дополнительные открытые вопросы, на которые не очень охотно отвечают
по электронной почте.
4. Разрабатываем скрипт для интервьюера (как представляться и просить
о согласии на интервью) и вопросы анкеты. Например, такие:
5. Проводим интервью с аудиозаписью и аккуратно заносим все ответы
в таблицу.
6. Анализируем полученные результаты: сводим статистику, составляем рейтинги, ищем закономерности, делаем выводы и охотимся за инсайтами.
1. Все начинается с подготовки базы. В отличие от B2C, в B2B часто является проблемой собрать сами контакты клиентов – они рассредоточены в руках разных менеджеров по продажам и часто бывают неактуальными.
2. Затем делим базу на сегменты – например, по давности покупки (новые, постоянные или ушедшие), частоте заказов, типу продукции, региону, должности, степени влияния на принятие решения или другому признаку.
3. Выбираем способ сбора обратной связи. Обычно это телефонные интервью – так выше процент отклика (обычно 2/3 клиентов из тех, до кого мы дозвонились, готовы с нами поговорить). А для B2B каждый ответ представляет ценность из-за того, что обычно клиентская база меньше, а LTV (выручка за весь жизненный цикл пользователя) выше. Плюс по телефону можно задать дополнительные открытые вопросы, на которые не очень охотно отвечают
по электронной почте.
4. Разрабатываем скрипт для интервьюера (как представляться и просить
о согласии на интервью) и вопросы анкеты. Например, такие:
- Насколько вероятно то, что вы порекомендуете нашу компанию своим партнерам при случае? (Это тот самый индекс лояльности NPS, который в B2B далеко не всем компаниям нужно считать).
- Насколько вы удовлетворены работой менеджера / качеством товара / качеством упаковки / логистикой / работой с претензиями?
5. Проводим интервью с аудиозаписью и аккуратно заносим все ответы
в таблицу.
6. Анализируем полученные результаты: сводим статистику, составляем рейтинги, ищем закономерности, делаем выводы и охотимся за инсайтами.
7. Готовим рекомендации. Мы против исследований ради исследований: выводы должны не лежать на полке в статусе FYI, а использоваться для принятия качественных управленческих решений. Мы делим рекомендации
на два типа: глобальные (оцифровать какой-то процесс, пересмотреть каналы
и условия доставки для клиентов, расширить ассортимент) и точечные, относительно быстро реализуемые решения, которые положительно повлияют на удовлетворенность и лояльность (например, устранить проблемы
с оформлением заказа на сайте, разработать стандарты отработки претензий
с учетом замечаний от клиентов и провести обучение менеджеров
по продажам).
на два типа: глобальные (оцифровать какой-то процесс, пересмотреть каналы
и условия доставки для клиентов, расширить ассортимент) и точечные, относительно быстро реализуемые решения, которые положительно повлияют на удовлетворенность и лояльность (например, устранить проблемы
с оформлением заказа на сайте, разработать стандарты отработки претензий
с учетом замечаний от клиентов и провести обучение менеджеров
по продажам).
Именно с помощью телефонных интервью мы в «Клиентомании» нашли
для финтех-компании RBK.money возможности удержать клиентов от перехода к конкурентам. Заключение договоров с несколькими платежными сервисами
и одновременное их использование – распространенная практика среди малого и среднего бизнеса, но нам было важно понять, какие особенности конкурирующих платформ кажутся пользователям привлекательными
и как сделать RBK.money еще лучше и удобнее.
Как выяснилось, основные точки роста находятся вне технических возможностей самой платформы и ее функционала. В пересмотре нуждается подход к коммуникациям и клиентскому сервису.
В числе прочих мер мы порекомендовали RBK.money провести внутренний аудит процедуры документооборота с целью определить, что поможет сделать сбор обязательных документов более прозрачным и менее раздражающим,
а также проанализировать эффективность работы с запросами клиентов
и выставить целевые показатели:
Команда RBK.money во главе с директором по маркетингу Натальей Сергиенко провела большую работу по повышению привлекательности сервиса для клиентов. Что конкретно они предприняли, читайте в подробном кейсе.
для финтех-компании RBK.money возможности удержать клиентов от перехода к конкурентам. Заключение договоров с несколькими платежными сервисами
и одновременное их использование – распространенная практика среди малого и среднего бизнеса, но нам было важно понять, какие особенности конкурирующих платформ кажутся пользователям привлекательными
и как сделать RBK.money еще лучше и удобнее.
Как выяснилось, основные точки роста находятся вне технических возможностей самой платформы и ее функционала. В пересмотре нуждается подход к коммуникациям и клиентскому сервису.
В числе прочих мер мы порекомендовали RBK.money провести внутренний аудит процедуры документооборота с целью определить, что поможет сделать сбор обязательных документов более прозрачным и менее раздражающим,
а также проанализировать эффективность работы с запросами клиентов
и выставить целевые показатели:
- Обозначить клиентскому сервису/техподдержке сроки реагирования на каждый тип запроса от клиента
- В случаях, которые требуют длительного решения, информировать клиента о том, что вопрос взят в работу, и о предварительных сроках ответа
- Контролировать соблюдение сроков, наличие ответов
- Проанализировать количество обращений от одного клиента в (определенный) период, количество обращений по одному запросу
Команда RBK.money во главе с директором по маркетингу Натальей Сергиенко провела большую работу по повышению привлекательности сервиса для клиентов. Что конкретно они предприняли, читайте в подробном кейсе.
Еще для одного нашего клиента, крупного лесоперерабатывающего холдинга «Сегежа Груп», мы провели два глобальных опроса потребителей с разницей в год. Для того чтобы лучше понять проблемы, с которыми сталкиваются клиенты, в анкету включили вопросы о коммуникации с менеджерами, качестве продукции
и упаковки, сроках поставки и о том, как предприятие работает
с претензиями.
По итогам первого опроса посчитали индекс лояльности
и предоставили «Сегеже» список мер для повышения удовлетворенности клиентов, над которыми компания начала работать. Как результат, через год «Сегежа» получила рост индекса лояльности клиентов на внушительные 10 процентных пунктов. Результаты этих опросов холдинг использовал не только для того, чтобы сделать процесс работы с клиентами более удобным
и прозрачным, но и в качестве пиар-инструмента.
В 2018 году «Сегежа» выпустила красочный «Отчет положительных эмоций», в котором рассказала о принятых с учетом полученного фидбэка мерах, самых значимых событиях и планах компании. Клиентам было приятно получить такой отчет и, как следствие, подтверждение того, что с их отзывами на самом деле работают.
А новость об этом была опубликована – на минуточку – в «Российской газете».
и упаковки, сроках поставки и о том, как предприятие работает
с претензиями.
По итогам первого опроса посчитали индекс лояльности
и предоставили «Сегеже» список мер для повышения удовлетворенности клиентов, над которыми компания начала работать. Как результат, через год «Сегежа» получила рост индекса лояльности клиентов на внушительные 10 процентных пунктов. Результаты этих опросов холдинг использовал не только для того, чтобы сделать процесс работы с клиентами более удобным
и прозрачным, но и в качестве пиар-инструмента.
В 2018 году «Сегежа» выпустила красочный «Отчет положительных эмоций», в котором рассказала о принятых с учетом полученного фидбэка мерах, самых значимых событиях и планах компании. Клиентам было приятно получить такой отчет и, как следствие, подтверждение того, что с их отзывами на самом деле работают.
А новость об этом была опубликована – на минуточку – в «Российской газете».
Тайный покупатель как способ взглянуть на бизнес глазами клиента
Еще один инструмент для оценки качества работы с клиентами – тайный покупатель. Традиционно его используют В2С-компании: супермаркеты, рестораны, аптеки, салоны красоты. Но для B2B-сектора такие проверки тоже могут быть полезными, когда нужно оценить:
1. Работу менеджеров по продажам:
2. Бизнес-процессы (где клиенту приходится предпринимать лишние действия, какие процедуры вызывают негативные эмоции и могут послужить причиной ухода к конкурентам).
При недостаточной подготовке к В2В-проекту тайные покупатели рискуют оказаться раскрытыми (ведь менеджеры прекрасно разбираются в специфике отрасли и знают поведение типичного клиента), поэтому нужно тщательно подойти к разработке легенды. Когда мы проводили проверки
для факторинговой компании, в сценарии было прописано все, начиная
от реквизитов вымышленной организации «клиента» и заканчивая конкретными вопросами, которые нужно было задать.
Тайный покупатель проходит путь обычного клиента и описывает положительные моменты и сложности, которые возникают у него до начала сотрудничества с компанией. Может оказаться, что проверяющий слишком долго ожидал отправки коммерческого предложения, или в процессе разговора возникло несколько переключений на разных сотрудников, каждому из которых пришлось объяснять проблему заново.
Еще один инструмент для оценки качества работы с клиентами – тайный покупатель. Традиционно его используют В2С-компании: супермаркеты, рестораны, аптеки, салоны красоты. Но для B2B-сектора такие проверки тоже могут быть полезными, когда нужно оценить:
1. Работу менеджеров по продажам:
- манеру общения сотрудника с клиентом (дружелюбность, грамотная речь),
- соблюдение стандартов (приветствие, выявление потребностей, презентация, завершение контакта),
- компетентность и знание продаваемого продукта,
- умение работать с возражениями,
- дополнительные продажи.
2. Бизнес-процессы (где клиенту приходится предпринимать лишние действия, какие процедуры вызывают негативные эмоции и могут послужить причиной ухода к конкурентам).
При недостаточной подготовке к В2В-проекту тайные покупатели рискуют оказаться раскрытыми (ведь менеджеры прекрасно разбираются в специфике отрасли и знают поведение типичного клиента), поэтому нужно тщательно подойти к разработке легенды. Когда мы проводили проверки
для факторинговой компании, в сценарии было прописано все, начиная
от реквизитов вымышленной организации «клиента» и заканчивая конкретными вопросами, которые нужно было задать.
Тайный покупатель проходит путь обычного клиента и описывает положительные моменты и сложности, которые возникают у него до начала сотрудничества с компанией. Может оказаться, что проверяющий слишком долго ожидал отправки коммерческого предложения, или в процессе разговора возникло несколько переключений на разных сотрудников, каждому из которых пришлось объяснять проблему заново.
Один из таких проектов мы реализовали для крупнейшей рекрутинговой онлайн-платформы в России – «Хэдхантера». Наши тайные покупатели под легендой работодателей оценивали удобство пользования сайтом и тестировали все текущие каналы связи в компании от колл-центра до онлайн-чата в разное время суток и при различных сценариях обращений. На что смотрели в первую очередь:
• Как быстро реагируют на обращение
• Насколько полно и понятно отвечают на вопросы
• Насколько грамотно и эффективно помогают клиенту решить задачу и/или доводят до покупки
• С каким отношением и настроением общаются с клиентом
Более того, по этим же параметрам мы оценили работу двух ближайших конкурентов «Хэдхантера», а затем сравнили все компании между собой.
В итоге стало понятно, какие барьеры к регистрации на сайте
и заказе вакансий возникают, насколько эффективно сотрудники передней линии выполняют стандарты качества обслуживания,
а также в чем преимущества hh.ru перед конкурентами – и где стоит поднажать, чтобы сохранить лидерскую позицию.
• Как быстро реагируют на обращение
• Насколько полно и понятно отвечают на вопросы
• Насколько грамотно и эффективно помогают клиенту решить задачу и/или доводят до покупки
• С каким отношением и настроением общаются с клиентом
Более того, по этим же параметрам мы оценили работу двух ближайших конкурентов «Хэдхантера», а затем сравнили все компании между собой.
В итоге стало понятно, какие барьеры к регистрации на сайте
и заказе вакансий возникают, насколько эффективно сотрудники передней линии выполняют стандарты качества обслуживания,
а также в чем преимущества hh.ru перед конкурентами – и где стоит поднажать, чтобы сохранить лидерскую позицию.
Отзыв от hh.ru
Благодаря тайным покупателям мы регулярно оцениваем удобство работы с нашим сайтом для новых клиентов, держим "руку на пульсе". Нам важно, чтобы вход на сайт был простым и комфортным по всем каналам, важно видеть свои проблемные зоны. С помощью этого проекта нам это хорошо удается. Проводим проверки тайными покупателями с агентством "Клиентомания" два раза в год, с 2017 года.
Елена Федосеева
Руководитель отдела контроля качества
HeadHunter
Елена Федосеева
Руководитель отдела контроля качества
HeadHunter
Прослушивание звонков по чек-листу
Еще один эффективный инструмент, который вы наверняка время от времени используете для оценки качества продаж и сервиса, – это прослушивание записей звонков менеджеров по продажам, операторов колл-центра или даже аккаунт-менеджеров и заполнение чек-листов по итогам.
Это помогает:
Еще один эффективный инструмент, который вы наверняка время от времени используете для оценки качества продаж и сервиса, – это прослушивание записей звонков менеджеров по продажам, операторов колл-центра или даже аккаунт-менеджеров и заполнение чек-листов по итогам.
Это помогает:
- выявить лучшие практики, которые приводят к позитивным результатам, и распространить их на все переговоры;
- дать понимание сильных сторон и зон развития каждого сотрудника;
- найти частые затыки, вопросы и возражения, о которые спотыкаются сотрудники, и дополнить обучающие материалы.
Когда IT-компания Retail Rocket обратилась к нам с целью оценить эффективность процесса назначения встреч и качество проведения презентаций, найти провалы на этапах воронки продаж и зоны роста сотрудников, мы предложили прослушать звонки менеджеров по продажам. Конечно, ребята могли бы сделать это самостоятельно,
но благодаря нам сэкономили как минимум месяц работы команды
и получили не только заполненные чек-листы по холодным звонкам
и презентациям, но и экспертные рекомендации по улучшению процесса продаж и обучению конкретных сотрудников.
В Retail Rocket ответственно подошли к предложенному нами плану действий (если интересны подробности – читайте кейс).
Вот что им удалось сделать за полгода:
но благодаря нам сэкономили как минимум месяц работы команды
и получили не только заполненные чек-листы по холодным звонкам
и презентациям, но и экспертные рекомендации по улучшению процесса продаж и обучению конкретных сотрудников.
В Retail Rocket ответственно подошли к предложенному нами плану действий (если интересны подробности – читайте кейс).
Вот что им удалось сделать за полгода:
- Создали чек-лист назначения встречи и защитили в формате экзамена: четко прописали этапы звонка, составили алгоритмы разговоров сотрудников, прописали фразы для вступления в контакт и предложения встречи, прописали возможные возражения и ответы на них.
- Создали чек-лист встречи и провели отработку в формате деловых игр: провели занятия по small talk (с этим были проблемы), отработали завершение встречи, прописали, какие выводы необходимо сделать в конце встречи и о чем договориться.
- Создали библиотеку "хороших звонков" для наработки навыков у менее опытных сотрудников.
- Провели занятия и отработку в формате деловых игр этапов приветствия, вступления в контакт, выявления потребностей для всех менеджеров, возражений, предложения встречи - как предложить, как "продать" идею встречи, как корректно зайти на 2, 3 круг предложения, а также этап отказов.
- Запись всех телефонных звонков и презентаций.
- Обозначили зоны роста и рекомендации для сотрудников.
- Редко кого-то рекомендую ("в этих наших интернетах" вообще принято в основном ругать), но сегодня хочу поделиться очень крутым опытом работы с агентством "Клиентомания" и лично с CEO / фаундером Аленой Грачевой.
В течение полутора месяцев ребята анализировали наши внутренние документы/скрипты/чеклисты/CRM команды new business, слушали звонки, смотрели записи демо и участвовали во встречах и переговорах.
В результате теперь у меня есть:
– полная картина качества работы отдела продаж, разложенная на полтора десятка параметров (KPI по всей воронке мы измеряем очень хорошо, теперь стало сильно больше понимания почему цифры именно такие в определенных местах и что с этим делать);
– сильные и слабые стороны по каждому менеджеру с набором рекомендаций "что подтянуть".
На презентацию результатов аудита ушло больше двух часов. Наш сейлз директор описала отчет как "холодный душ", очень много полезной информации, которую можно получить только взглядом со стороны. Сформировали план работы на третий квартал по устранению брешей, осенью совершенно точно повторим, поставим такие аудиты на регулярную основу и включим их результаты в систему мотивации.
Для меня, как для генерального директора и собственника бизнеса, такой внешний "барометр" очень ценен, ведь с ним я могу в динамике видеть как профессионально развивается моя команда и в нужном ли направлении мы идем. Очень хочу теперь то же самое для аккаунт-менеджеров и в целом не сомневаюсь, что такого рода регулярные внешние аудиты должны быть обязательными, так же как и финансовые. Кусаю локти только из-за того, что не привлекал такого рода экспертов ранее.
Рекомендую от души!
Генеральный директор Retail Rocket
Николай Хлебинский
Сбор обратной связи от внутренних клиентов
Сотрудникам, которые работают с клиентами, всегда есть, что сказать
(и не только плохое). Опросы сотрудников с целью упростить жизнь клиента
и улучшить качество сервиса – не самый распространенный, но очень полезный инструмент. Вы легко можете проверить, какое количество классных идей есть у вашей команды: создайте анонимный (или нет) онлайн-опрос или проведите конкурс среди сотрудников, чтобы найти самую раздражающую клиентов процедуру или вдохновиться историями вау-сервиса (эти же истории можно будет вынести в публичное пространство и заслужить дополнительные пиар-очки).
Сотрудникам, которые работают с клиентами, всегда есть, что сказать
(и не только плохое). Опросы сотрудников с целью упростить жизнь клиента
и улучшить качество сервиса – не самый распространенный, но очень полезный инструмент. Вы легко можете проверить, какое количество классных идей есть у вашей команды: создайте анонимный (или нет) онлайн-опрос или проведите конкурс среди сотрудников, чтобы найти самую раздражающую клиентов процедуру или вдохновиться историями вау-сервиса (эти же истории можно будет вынести в публичное пространство и заслужить дополнительные пиар-очки).
Как видите, инструментов для повышения качества сервиса в B2B достаточно много (и мы еще не обо всех рассказали), поэтому вот вам три простых шага, которые можно предпринять прямо сейчас:
1. Выбрать 5 ключевых клиентов и договориться с ними об интервью
в неформальной обстановке (онлайн тоже подойдет).
2. После устроить встречу с коллегами из разных отделов, рассказать
о полученных в ходе интервью находках и поделиться идеями.
3. Поставить простую или не очень цель на основе услышанного (разместить кулер в зоне ожидания, снизить страдания клиентов при обмене закрывающими, написать инструкцию для отправки КП и т.д.) и приступить к ее реализации.
1. Выбрать 5 ключевых клиентов и договориться с ними об интервью
в неформальной обстановке (онлайн тоже подойдет).
2. После устроить встречу с коллегами из разных отделов, рассказать
о полученных в ходе интервью находках и поделиться идеями.
3. Поставить простую или не очень цель на основе услышанного (разместить кулер в зоне ожидания, снизить страдания клиентов при обмене закрывающими, написать инструкцию для отправки КП и т.д.) и приступить к ее реализации.
А если вам нужна поддержка во внедрении одного-двух-всех инструментов,
о которых мы написали, свяжитесь с нами на help@clientomania.com.
Мы любим нестандартные, сложные и амбициозные проекты.
о которых мы написали, свяжитесь с нами на help@clientomania.com.
Мы любим нестандартные, сложные и амбициозные проекты.
help@clientomania.com