сервис в медицине глазами бизнес-тренера.
Интервью с Галиной Кушнаревой
Интервью с Галиной Кушнаревой
Очень радостно, что люди сервисом занимаются. Мы порой думаем, что нам до этого еще далеко, но это не так. Сейчас многие понимают важность сервиса, и когда мы видим результат в цифрах - это очень приятно.
— Галина, Вы являетесь автором онлайн-курса и ведущей тренинга «Клиентский сервис в Медицине». Руководители клиник, у которых мы брали интервью, из сложностей внедрения сервиса называли нехватку ресурсов, а также сопротивление сотрудников нововведениям.
Как Вы считаете — это основные проблемы на пути внедрения сервиса в клинике или в Вашей практике Вы сталкивались с другими проблемами?
Как Вы считаете — это основные проблемы на пути внедрения сервиса в клинике или в Вашей практике Вы сталкивались с другими проблемами?
— Да, с существованием этих проблем я согласна. Всегда привожу в пример 10 причин, которые останавливают клинику на пути внедрения сервиса, среди них: нехватка денег, времени, знаний, нехватка собственных сил руководителя, недостаточность человеческих ресурсов, лень.
Некоторые хотят действовать, но не понимают с чего начать. Часто к сервису относятся, как к какой-то разовой акции, но сервис — это стратегия, это комплекс решений. Помимо обучения людей, нужно налаживать бизнес-процессы, подтянуть технологии (CRM, работу с базами данных и т.д.), то есть сервис — это большая история.
У меня есть авторская методика: "Колесо внедрения сервиса". Состоит из 4 блоков:
1. Понять чего хочется, помечтать. Определиться с целями.
2. Понять, где я сейчас по отношению к тому, чего хочется.
3. Создать стандарты, внедрить, обучить.
4. Контролировать соблюдение стандартов.
Лучше внедрять изменения поэтапно, чем хвататься за все сразу.
Касательно сопротивления сотрудников — да, бывает, но если у руководителя есть твердое намерение, он его реализует. Нужно понять, что сотрудники всегда будут чему-то сопротивляться: не сервису, так новому расписанию, ни технологиям, так новой сотруднице. Сопротивление в природе людей.
Некоторые хотят действовать, но не понимают с чего начать. Часто к сервису относятся, как к какой-то разовой акции, но сервис — это стратегия, это комплекс решений. Помимо обучения людей, нужно налаживать бизнес-процессы, подтянуть технологии (CRM, работу с базами данных и т.д.), то есть сервис — это большая история.
У меня есть авторская методика: "Колесо внедрения сервиса". Состоит из 4 блоков:
1. Понять чего хочется, помечтать. Определиться с целями.
2. Понять, где я сейчас по отношению к тому, чего хочется.
3. Создать стандарты, внедрить, обучить.
4. Контролировать соблюдение стандартов.
Лучше внедрять изменения поэтапно, чем хвататься за все сразу.
Касательно сопротивления сотрудников — да, бывает, но если у руководителя есть твердое намерение, он его реализует. Нужно понять, что сотрудники всегда будут чему-то сопротивляться: не сервису, так новому расписанию, ни технологиям, так новой сотруднице. Сопротивление в природе людей.
— Среди ключевых драйверов в формировании сервиса в среде врачей фигурируют денежная мотивация, благодарность пациентов и признание внутри клиники — перекликается ли это с вашим видением мотивации медицинского персонала на работу с пациентами?
— Денежное поощрение помогает удерживать специалистов, но оно не помогает мотивировать. Я много работаю с государственными клиниками, там очень важна человеческая благодарность. Она действительно очень ценится.
Благодарность — наш драйвер, поэтому нужно мотивировать пациентов давать положительную связь.
Драйвером для формирования сервиса должны быть правильно расставленные ценности и понимание важности сервиса у руководства. Если руководитель не делает сервис ценностной платформой, не понимает, что сервис = прибыль, удовлетворенные клиенты и сокращение маркетинговых расходов (т.к. клиенты будут приходить по рекомендациям), то никакая мотивация для сотрудников адекватно работать не будет.
Благодарность — наш драйвер, поэтому нужно мотивировать пациентов давать положительную связь.
Драйвером для формирования сервиса должны быть правильно расставленные ценности и понимание важности сервиса у руководства. Если руководитель не делает сервис ценностной платформой, не понимает, что сервис = прибыль, удовлетворенные клиенты и сокращение маркетинговых расходов (т.к. клиенты будут приходить по рекомендациям), то никакая мотивация для сотрудников адекватно работать не будет.
— В 7 клиниках из 10, в которых мы проводили исследование, стандарты сервиса уже успешно разработаны, внедрены, и руководство отслеживает их выполнение. В остальных клиниках стандарты в процессе разработки и внедрения. Есть ли у Вас какой-то лайфхак на тему того, как эффективнее разработать и внедрить стандарты за минимальный срок?
— У меня есть 3 стратегии улучшения.
1. Начать с простого и вопиющего.
2. Разделить работу по улучшению и отработке точек контакта на смысловые блоки и последовательно улучшать одну зону за другой.
3. Делать улучшения, следуя по «Пути пациента».
То есть по хронологической линии, начиная с того, как ваши медицинские услуги индексируются в интернете и заканчивая кассой и оплатой услуг.
Второй дельный совет «Не надо изобретать — посмотрите, что уже делают ваши конкуренты». Например те, кто работает в чуть более дорогом премиальном сегменте. Можно смотреть не только на медицинские, но и на сервисные компании, там тоже можно узнать много интересного. Узнавайте, с кем успешно работают ваши конкуренты — с какими crm, с какими компаниями по тайным покупателям сотрудничают — и делайте тоже самое.
Как можно внедрить скорее? Уделяйте этому внимание и регулярно проверяйте и контролируйте. Если сервис не становится системой, и руководителю это не нужно — сотруднику это тоже не нужно. Если хотите быстрого внедрения — берите процесс изменений под свой контроль.
Пример контроля исполняемости стандартов от одной известной сети кофеен:
Руководство говорит сотрудникам — "С завтрашнего дня начинаем продавать эклеры, и каждый из вас должен предлагать эклеры клиенту. Завтра выходит целая армия "тайных покупателей", и если вы не делаете это предложение — вас штрафуют на 3000 рублей". И 99% официантов предлагают эклеры посетителям, ведь среди их клиентов — каждый может оказаться тайным покупателем.
Контроль дает нашему персоналу понимание, что все серьезно. Если у вас есть награды за то, что сотрудник молодец и штрафы за то, что он не молодец — система работает лучше.
1. Начать с простого и вопиющего.
2. Разделить работу по улучшению и отработке точек контакта на смысловые блоки и последовательно улучшать одну зону за другой.
3. Делать улучшения, следуя по «Пути пациента».
То есть по хронологической линии, начиная с того, как ваши медицинские услуги индексируются в интернете и заканчивая кассой и оплатой услуг.
Второй дельный совет «Не надо изобретать — посмотрите, что уже делают ваши конкуренты». Например те, кто работает в чуть более дорогом премиальном сегменте. Можно смотреть не только на медицинские, но и на сервисные компании, там тоже можно узнать много интересного. Узнавайте, с кем успешно работают ваши конкуренты — с какими crm, с какими компаниями по тайным покупателям сотрудничают — и делайте тоже самое.
Как можно внедрить скорее? Уделяйте этому внимание и регулярно проверяйте и контролируйте. Если сервис не становится системой, и руководителю это не нужно — сотруднику это тоже не нужно. Если хотите быстрого внедрения — берите процесс изменений под свой контроль.
Пример контроля исполняемости стандартов от одной известной сети кофеен:
Руководство говорит сотрудникам — "С завтрашнего дня начинаем продавать эклеры, и каждый из вас должен предлагать эклеры клиенту. Завтра выходит целая армия "тайных покупателей", и если вы не делаете это предложение — вас штрафуют на 3000 рублей". И 99% официантов предлагают эклеры посетителям, ведь среди их клиентов — каждый может оказаться тайным покупателем.
Контроль дает нашему персоналу понимание, что все серьезно. Если у вас есть награды за то, что сотрудник молодец и штрафы за то, что он не молодец — система работает лучше.
— Для сбора обратной связи и работы с жалобами клиники используют как онлайн, так и офлайн каналы — мессенджеры, группы в соц. сетях, электронная почта, форма обратной связи на сайте, телефон клиентской поддержки, в одной из клиник телефон руководителя указан в памятке к лечению. Какой канал для сбора обратной связи, на ваш взгляд, эффективнее всего?
— Зависит от целевой аудитории. Если у вас возрастная аудитория, то бумажные анкеты и телефонные обзвоны отлично подойдут. Если молодежная и современная аудитория, то и средства коммуникации тоже должны быть современными.
В идеале, способов дать обратную связь должно быть много.
В идеале, способов дать обратную связь должно быть много.
— Как Вы считаете, почему сложилась такая ситуация, что некоторые врачи воспринимают сервис как ненужное и навязанное руководством требование?
— Это наследие "старой школы". Врачи обижаются, когда мы говорим, что люди приходят за медицинской услугой. Они считают, что они оказывают не услугу, а медицинскую помощь. Их оскорбляет, что от них требуют сервиса.
В государственных клиниках чаще встречается такая ситуация. Это также связано с тем, что у них очень жесткие временные рамки на обслуживание пациентов, а посетители приходят разные.
Но сейчас ситуация меняется. Сейчас выигрывают те клиники, где создано понимание, что качественная медицинская услуга и качественный сервис – это то, что побуждает пациента приходить снова и снова.
В государственных клиниках чаще встречается такая ситуация. Это также связано с тем, что у них очень жесткие временные рамки на обслуживание пациентов, а посетители приходят разные.
Но сейчас ситуация меняется. Сейчас выигрывают те клиники, где создано понимание, что качественная медицинская услуга и качественный сервис – это то, что побуждает пациента приходить снова и снова.
— Прочитав наш отчет по исследованию сервиса в частных клиниках России, нашли ли Вы для себя полезную информацию, выделили какие-то интересные практики?
— Во-первых, очень радостно, что люди сервисом занимаются. Мы порой думаем, что нам до этого еще далеко, но это не так. Сейчас многие понимают важность сервиса, и когда мы видим результат в цифрах - это отличный показатель прогресса в данной области.
Во-вторых, я очень рада, что это наше, российское исследование, а не переведенное зарубежное. Представлена вполне репрезентативная выборка из 10 крупных частных клиник. Проведено исследование с глубинными интервью. Основательность подхода показывает серьезную методологическую базу и профессиональный подход.
Спасибо "Клиентомании" за проведенную работу!
Во-вторых, я очень рада, что это наше, российское исследование, а не переведенное зарубежное. Представлена вполне репрезентативная выборка из 10 крупных частных клиник. Проведено исследование с глубинными интервью. Основательность подхода показывает серьезную методологическую базу и профессиональный подход.
Спасибо "Клиентомании" за проведенную работу!
help@clientomania.com